In questi mesi il nostro tessuto aziendale ha dovuto sperimentare direttamente le caratteristiche del così detto sistema VUCA, così come coniato per la prima volta nel 1987 da Warren Bennis e Burt Nanus.
Con tale termine, acronimo di Volatility, Uncertainity, Complixity e Ambiguity, i due economisti hanno descritto condizioni e situazioni in cui si trovano quotidianamente molte aziende che operano in settori particolarmente competitivi.
A seguito dell’emergenza COVID-19, praticamente tutte le organizzazioni hanno dovuto (e dovranno, vedi articolo Corriere della Sera) affrontare una situazione di così elevata incertezza e mutevolezza.
Il risultato è che si sono sperimentati nuovi strumenti e modelli organizzativi. Ma non sempre con buoni risultati. Basti prendere ad esempio l’utilizzo dello smart working. Tale modalità di svolgimento dell’attività lavorativa, volto a favorire al massimo la flessibilità organizzativa del lavoratore, ha notevoli vantaggi. Tuttavia, complice anche l’imposizione forzata dettata dall’emergenza, i risultati non sembrano essere ottimali. Il lavoro da remoto è divenuto il semplice svolgimento dello stesso lavoro, nelle stese modalità, e negli stessi orari (se non superiori) in un ambiente diverso: la propria abitazione. E dopo l’entusiasmo iniziale sono emersi i primi malcontenti da parte degli stessi lavoratori.
Ma cosa non sta funzionando? Quali sono gli elementi che hanno portato il lavoratore a rivalutare i vantaggi dello smart working? Perché anche gli esperti iniziano a vedere limiti gestionali (vedi articolo del sole24ore)?
La crisi dello smart working è la cartina tornasole della crisi di un altro elemento organizzativo: la leadership aziendale. Obsoleta ed incapace di guidare il cambiamento, il leader si è trovato ad affrontare un salto qualitativo per il quale non era ancora pronto.
IL NUOVO AMBIENTE VUCA
I fattori esterni che determinano l’organizzazione di un’azienda sono molteplici e differenti. Sempre più, però, fatte poche eccezioni, i mercati sembrano essere turbolenti e complicati. Complice anche un processo di accelerazione digitale senza precedenti in cui qualsiasi servizio, dal lavaggio della propria auto al panino a domicilio passano tramite il click di qualche app. L’emergenza COVID-19 ha estremizzato tale contesto. Gran parte delle organizzazioni, dunque, si trovano ad affrontare un ambiente caratterizzato da elevata:
- Volatility (volatilità): rappresenta la natura, la velocità e l’ampiezza dei cambiamenti sempre più imprevedibili. La volatilità è dunque sinonimo di turbolenza. Questi “vuoti d’aria” sono sempre sempre più frequenti rispetto al passato e sono ulteriormente incrementati dalla crescita esponenziale della digitalizzazione, connettività, liberalizzazione del commercio e concorrenza globale;
- Uncertainity (incertezza) rappresenta la mancanza di prevedibilità degli eventi. In un mondo pieno di volatilità sempre più frequenti e di diverse origini (vedi il COVID-19) è sempre più difficile utilizzare le esperienze passate per prevedere il futuro. Non è più dunque possibile vedere il futuro come una proiezione del passato e su cui dunque basare le proprie strategie;
- Complexity (complessità): i fattori che determinano volatilità e incertezza sono sempre più difficili da individuare ed isolare. La complessità è spesso frutto di molteplici fattori. Alla complessità dei fattori in gioco si unisce una complessità dinamica, dove le cause e gli effetti sono distanti nel tempo e nello spazio;
- Ambiguity (ambiguità): è l’incapacità di concettualizzare con precisione le minacce prima che diventino irreversibili e, dunque, letali per l’organizzazione.
LA SMART-LEADERSHIP
Chi detiene il timone delle nostre aziende deve tener conto di questo nuovo scenario. La principale sfida in un ambiente VUCA sarà dunque quella di sviluppare una nuova cultura aziendale principalmente basata su un nuovo modello di leadership che permetta di adottare un modello organizzativo flessibile e mutevole a seconda delle sfide poste dal proprio ambiente.
E visto che in questi periodi si è parlato tanto di smart-working, come nuova modalità di affrontare la giornata lavorativa volta a massimizzare i risultati più che la formalità del lavoro, potremmo dunque altrettanto parlare di una smart-leadership.
Il leader partendo dalla consapevolezza di trovarsi ad affrontare un ambiente caratterizzato dal VUCA dovrà dunque rompere vecchi schemi consolidati per rielaborare nuovi modelli di management. Si dovranno dunque trovare nuovi assetti organizzativi volti a liberare energia, spirito di inziativa e potenziale dei propri collaboratori.
Solo il coinvolgimento e la responsabilizzazione (si potrebbe anche parlare di imprenditorialità diffusa) di chi lavora affianco al leader giorno dopo giorno potranno infatti garantire la massima efficeinza organizzativa. E’ necessaria una leadership diffusa guidata da nuovi valori che andrà a rivedere e reinventare modelli di gestione delle persone.
Ma come dovrà essere questa nuova leadership? Quali finalità dovrà seguire? Quali i criteri da mantenere? Andiamo a vedere 6 punti su cui lo smart-leader dovrà riflettere.
IL PROCESSO DECISIONALE
Nelle organizzazioni tradizionali le decisioni sono nelle mani di pochi. Questi pochi sono i leader ed erano generalmente i più competenti e occupavano anche una posizione gerarchica superiore (spesso coincidenti con la figura imprenditoriale). Con la nuova sfida dell’imprenditorialità aziendale diffusa, le competenze sono ridistribuite all’interno di varie funzioni e le persone sono spesso incoraggiate a decidere anche al di fuori delle responsabilità del proprio specifico ruolo e della propria job description. Nel nuovo mondo Vuca un eccesso di gerarchia e di burocrazia è semplicemente disastroso.
I MECCANISMI DI CONTROLLO
Nessuna azienda può rinunciare ad un sistema di controllo. Il vero problema è che crescendo di dimensione le aziende tendono a sovrastrutturare il controllo facendo assumere ai processi formali vita propria. Le persone li vivono come un obbligo; innamorandosene eccessivamente dimenticandosi di quale sia il valore aggiunto per il cliente; facendo concentrare eccessivamente le persone sui processi e non sui clienti; facendo sentire le persone come dei bambini, ai quali bisogna dire cosa fare, quando farlo e come farlo. Il nuovo concetto di intrapreneurship porta le persone ad auto-rganizzarsi. L’auto-organizzazione è strettamente collegata alla partecipazione e prevede che le regole siano poche e chiare e che la responsabilità di attuare e controllare il lavoro sia compito delle persone che lo eseguono. Auto- organizzazione significa che le persone non avranno un lavoro, ma una responsabilità ed essere responsabili di qualcosa o di qualcuno significa averne cura e non controllarlo.
LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI
Gli obiettivi sono fondamentali per un’organizzazione. La questione è:
- Chi definisce gli obiettivi? Nelle organizzazioni tradizionali la definizione degli obiettivi viene fatta topdown. Il management team si riunisce e definisce i macro obiettivi. A cascata i direttori di divisione/ funzione definiscono gli obiettivi divisionali/funzionali che saranno comunicati e condivisi con i collaboratori. Il processo potrebbe anche funzionare. Peccato che spesso la maggior parte dei direttori di divisione e di funzione tendono a dimenticarsi di condividere gli obiettivi o a comunicare cambiamenti di rotta. Nelle nuove organizzazioni l’intrapreneurship, che si traduce in proattività e responsabilizzazione, sarà fondamentale. Collaboratori sempre più competenti e responsabilizzati si renderanno proattivi e dialogheranno con i loro capi per costruire insieme obiettivi sempre più sfidanti.
- Su che orizzonte temporale vengono definiti gli obiettivi? La pressione imposta dagli shareholder a ottenere risultati nel breve spinge molti manager/leader ad attuare scelte che non sono coerenti con gli obiettivi di lungo periodo, compromettendo il vero allineamento. Inoltre il “vecchio” management con i suoi sistemi premianti e incentivanti malati ha spinto comportamenti opportunistici che privilegiano il breve periodo: “pochi, maledetti e subito”. Ancora una volta non si tratta del breve o del lungo periodo ma del breve e del lungo periodo. Gli obiettivi a lungo periodo sono fondamentali per sviluppare pensiero prospettico per non cadere nella trappola dell’eccessiva operatività e della confusione tra ciò che è strategico e ciò che è urgente.
- A chi devono essere rivolti? Un altro problema che si trovano a dover affrontare le aziende è che il tradizionale modello di management e di leadership, non solo tende a presi motivano le persone, mirare i risultati di breve termine, ma anche a servire principalmente gli interessi degli shareholder a discapito di tutti gli altri stakeholder. Il mondo è sempre più piccolo e non è più possibile, o forse non dovrebbe mai essere stato possibile, crescere a discapito degli altri. Dove gli altri sono tutti gli altri: dipendenti, fornitori, clienti, ambiente e anche concorrenti.
LA MOTIVAZIONE DEI COLLABORATORI
Intrapreneurship e nuova leadership diffuse significa anche e soprattutto utilizzare un modello dinamico di soddisfazione dei bisogni che moduli di volta in volta a seconda delle persone e del contesto fattori materiali, sociali e personali. I capi devono imparare ad adottare il concetto del one-to-one. Così come non si può pensare di soddisfare tutti i clienti allo stesso modo, anche i capi devono imparare a gestire personalmente i propri collaboratori. Le aziende vincenti saranno quelle che sapranno mobilitare non solo le competenze, ma anche le risorse emozionali e spirituali di un’organizzazione.
LA COMUNICAZIONE
Il tradizionale modello di management non focalizza molto attenzione sulla distribuzione delle informazioni necessarie per lavorare bene. Molti capi, infatti, credono che il non condividere certe informazioni serva a proteggere il loro potere, oltre che a nascondere disparità di trattamento dovute a mancanza di meritocrazia. Le persone sono quindi costrette a intuirle ma, senza un dialogo, ognuno, legittimamente, si forma le proprie idee che spesso portano a decisioni e azioni non consone con lo sforzo aziendale, non integrate con quelle degli altri e, quindi, a un’enorme inefficacia competitiva. Perché le persone possano essere “imprenditoriali” e liberare la loro energia, tutte le informazioni dovranno essere rese trasparenti. La completa trasparenza sulle informazioni consente alle persone di essere maggiormente engaged e responsabilizzate.
LA FORMAZIONE E L’APPRENDIMENTO
Formazione e crescita sono essenziali all’interno di un’organizzazione e vanno strettamente a braccetto. Come può esserci cambiamento e innovazione senza acquisizione di nuove competenze? Il nostro comportamento è essenzialmente influenzato dalle nostre conoscenze/competenze, dalle esperienze, dai valori e dal contesto. Compito dei nuovi leader sarà quello di facilitare l’apprendimento delle persone lavorando sui valori, continuando a far crescere le competenze di tutti e creando un contesto che faciliti l’apprendimento. Visto che l’apprendimento è soprattutto azione, i leader dovranno coinvolgere le persone, farle partecipare. Infatti è solamente chi fa, chi ha partecipato che può capire, riflettere, migliorare e fare. L’apprendimento è un fatto collettivo, aziendale, e non va solo sviluppato, ma anche diffuso. La creazione e la diffusione dell’apprendimento sono due processi complementari che si sostengono a vicenda.
UN NUOVO LEADER ALL’INTERNO DELLE NOSTRE ORGANIZZAZIONI
Le nuove sfide ed i nuovi contesti sempre più incerti devono far maturare una nuova visione organizzativa. Le aziende, affinché possano affrontare con successo tali sfide, devono prendere atto che nel mondo del lavoro si stanno affacciando:
- Nuova accelerazione digitale;
- Nuovi valori, frutto anche del confronto sul mondo del lavoro di ben 4 generazioni, ognuna con propri valori, idee e competenze;
- Nuove competenze, in primis quelle digitali (Italia ultimo posto in Europa, visto invecchiamento e mancanza di investimenti)
- Nuovi modelli organizzativi basato sempre più su un nuovo concetto di relazione: non più incardinato alla Dipendenza del collaboratore, bensì alla sua Autonomia. Una autonomia che dovrà andare di pari passo con valori quali Responsabilità e fiducia del collaboratore.
Il leader che riuscirà a prendere consapevolezza di ciò potrà guidare in maniera pro attiva i cambiamenti che verranno da qui a venire adottando una nuova visione della propia leadership collegata alla rivisitazione di modelli gestionali e alla ridefinizione in una nuova cultura aziendale. Chi rimarrà ancorato ad una vecchia concezione di leadership, invece, rischierà di fallire.
La gestione delle nostre aziende dello smart working ne è un campanello di allarme: lo smart worker (autonomo, responsabile, meritevole di fiducia) sta diventando più un ghost-worker (ancorato al concetto di “dipendente” in attesa di istruzione, mancanza di spirito di iniziativa, poco senso di responsabilità)
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