L’organigramma

L’insieme delle scelte mediante le quali il lavoro è diviso e coordinato all’interno di un sistema organizzativo viene racchiuso in un documento aziendale chiamato organigramma.

L’organigramma non è altro che la rappresentazione grafica della struttura (ma non solo) dell’organizzazione facendo ricorso ad una simbologia convenzionale. In tale ambito, vanno indicati:

  1. Il Ruolo, o mansione, (spesso denominate anche Job Title o Job Profile) ricoperte da ciascun collaboratore;
  2. le Unità Organizzative (o unità elementari o Unit) che identificano le parti che andranno a comporre l’organigramma;
  3. le Relazioni che collegano le differenti unità organizzative al fine di definirne un disegno unitario (appunto, l’organigramma).

 

Il Ruolo

Talvolta si è portati a pensare che, in fondo, un ruolo all’interno di un’organizzazione “si delinea da sé” e che la chiarezza sugli ambiti di responsabilità è mera questione di buon senso. Purtroppo, l’esperienza rivela che questo non accade. Se i ruoli di ognuno non sono chiaramente espressi e formalizzati, all’insorgere di problemi si sentiranno dire frasi del tipo:

  • nessuno mi aveva detto di fare questo
  • “perché devo risolvere io questo problema?”
  • questa cosa non l’ho fatta io perché la doveva fare il mio collega, credevo lo sapesse
  • “abbiamo fatto questa cosa in due, perdendo tempo. Possibile che non riusciamo mai a metterci d’accordo prima?”
  • in questo ufficio nessuno fa ciò che dovrebbe fare, si scaricano sempre le responsabilità sugli altri
  • questa mansione non mi compete, io mi devo occupare di altro
  • non ho tempo per fare questa cosa, il capo mi ha dato altri compiti
  • … etc.

Tutto ciò determina non solo incomprensioni e malumori fra i collaboratori, ma anche inefficienze e mancanza di risoluzione dei problemi.

Come porvi rimedio? Attraverso la formalizzazione in un documento aziendale che è il Manuale dei Ruoli (o mansionario o job description).

I vantaggi saranno numerosi in quanto il collaboratore

  1. avrà una chiara idea di quali sono i suoi confini operativi e come interagire con i colleghi
  2. sarà maggiormente consapevole di come sarà valutato il suo operato da parte dei superiori
  3. saprà se sta svolgendo tutte le mansioni di sua responsabilità

In termini organizzativi, dunque, si aumenterà l’efficienza del lavoro, riducendo dimenticanze e ridondanze

La definizione del ruolo: dal compito alla mansione

La parola “compito” sta a significare un insieme di attività elementari, collegate tra di loro e necessarie per svolgere una certa attività effettuata all’interno di una impresa. Trattasi dunque di compiti “elementari” e ben delineati come, ad esempio compilare una fattura, accendere un macchinario e prendersi la responsabilità del suo funzionamento, posizionare la pelle sulla macchina da taglio all’interno di una tranceria automatizzata, etc.

Se uniamo più attività elementari che deve compiere un collaboratore all’interno dell’orario di lavoro, otteniamo la mansione, cioè la descrizione del ruolo.

 

Fig. 1 Dal compito alla mansione

 

In ogni impresa esiste dunque un Manuale dei Ruoli, o Mansionario, cioè un documento in cui sono indicati per ciascun ruolo:

  1. la job title: cioè il nome di quella determinata posizione all’interno dell’organizzazione (es. Addetto alla contabilità, Addetto alla manutenzione, Addetto al taglio, etc);
  2. e la job description: cioè l’elenco dei compiti, attività elementari, che deve svolgere un determinato lavoratore che occupa una determinata posizione;
  3. altre informazioni, quali relazioni interne ed esterne del ruolo, skills richieste, inquadramento retributivo, etc.

Un’importante precisazione va fatta. Spesso si tende a confondere il Ruolo con il Collaboratore. Quindi si crea la mansione Addetto contabilità-Rossi Andrea per esemplificare tutte le attività svolte da Andrea. Una così specifica compilazione comporta due generi di svantaggi: il primo è che si avrà una moltiplicazione di ruoli, seppure affini, per ciascun collaboratore; il secondo è che l’abbondanza delle informazioni, oltre a rendere facilmente obsoleta la job title (basta che Andrea non faccia più una specifica attività che la job description sarà obsoleta) non aiuta in eventuali analisi organizzative.

Per tale motivo, per la razionalizzazione dei ruoli è importante seguire alcuni brevi consigli quali:

  • elencare compiti simili svolti da più persone in un unico ruolo (es. fatturazione clienti Italia e fatturazione clienti Ue, potrebbe diventare fatturazione clienti);
  • tralasciare compiti troppo specifici con poco valore aggiunto;
  • e, soprattutto, spersonalizzare la mansione cercando di descrivere il ruolo non tanto pensando a quello che fa di specifico il collaboratore, ma quello che dovrebbe fare all’interno dell’organizzazione. In questo potrebbe tornare utile pensare in termini di selezione: se dovessi cercare una risorsa esterna, che cosa mi aspetto che faccia tale nuova risorsa all’interno della mia organizzazione? Quali caratteristiche dovrebbe avere per coprire a pieno quel ruolo?

Le Unità Organizzative

Se considero l’insieme di tutte le persone che hanno le stesse mansioni (o mansioni simili) nella stessa impresa ottengo un’Unità Organizzativa. L’Unità organizzativa, dunque, è un organo all’interno dell’azienda  che racchiude tutte quelle figure che, in base al disegno organizzativo dell’imprenditore, possono essere accorpate in quanto svolgono compiti simili o complementari.

Se volessimo continuare con gli esempi visti sopra, dunque, avremmo

  • l’Ufficio contabilità fornitori, che racchiuderà tutti gli Addetti contabilità fornitori ma, qualora si possano trovare sinergie con altri ruoli, anche altre figure (es. Addetto alla redazione bilancio)
  • Dipartimento di manutenzione
  • Reparto taglio

Nella rappresentazione grafica dell’Unità Organizzativa all’interno dell’organigramma, è spesso utile riportare non solo il relativo nome ma anche:

  • nome del responsabile, in modo da evidenziare su chi ricadono le responsabilità;
  • numero di dipendenti e di FTE (Full Time Equivalent), in modo che che fin da subito si abbia il colpo d’occhio della forza lavoro impegnata in quella determinata attività

 

Fig. 2 Gli elementi dell’Unità organizzativa

Le relazioni e non solo

L’organigramma, come detto, è l’insieme delle scelte mediante le quali il lavoro è diviso e coordinato. Una volta vista la suddivisione (espressa con le Unità Organizzative) si dovranno dunque delineare anche le forme di coordinamento.

La definizione di come viene coordinata una organizzazione non è semplice e facilmente rappresentabile. Al suo interno l’organizzazione adotterà i più svariati strumenti (es. riunioni, circoli di qualità, definizione di processi, etc) difficilmente riportabili nell’organigramma.

Tuttavia con tale documento si possono delineare alcune importanti relazioni tra le varie Unità Organizzative (e quindi fra i loro componenti) che ne definiscono il relativo equilibrio interno. In genere all’interno di un organigramma si possono ritrovare due tipologie di relazioni:

  1. Gerarchica = relazione di subordinazione che definisce, in maniera esemplificativa, chi impartisce gli ordini e chi li esegue
    1. la relazione gerarchica è generalmente rappresentata da una linea continua (es. _______ )
  2. Funzionale = dal latino functio, functionis  (adempiere), in cui la relazione si instaura in virtù di un compito specifico, assegnato o riconosciuto all’interno dell’organizzazione. L’operatore, dunque, persegue le funzioni per le quali è stato creato
    1. la relazione funzionale è generalmente rappresentata da una linea tratteggiata (es. _ _ _ _ );

Le relazioni, però, non sempre riescono ad esprimere in maniera esaustiva la complessità dell’organizzazione. Vengono spesso dunque impiegate altre tecniche di rappresentazione per evidenziare altri aspetti. Tra le più comuni:

  • il livello gerarchico: qualora si voglia utilizzare l’organigramma per rappresentare anche la differente graduazione nei contenuti di responsabilità/autonomia delle varie U.O., non ci si deve limitare alla collocazione delle stesse in relazione al numero dei livelli gerarchici che le distanziano dal vertice, ma occorre allinearle sullo stesso livello per omogeneità di responsabilità/autonomia;

Fig. 3 – Dl livello gerarchico al livello per omogeneità

  • Le funzioni di staff: si collocano a supporto della Direzione Generale se sono a servizio dell’intera azienda , oppure a supporto di una particolare divisione se sono a servizio di un particolare sottosistema aziendale.  Sono rappresentate da caselle collegate da un segmento orizzontale alla linea verticale che congiunge la casella relativa alla posizione supportata a quella/quelle da essa dipendenti

Fig. 4 – Le funzioni di staff

 

L’Organigramma

A questo punto, avendo tutti gli elementi «unitari» dell’organigramma (ruoli, unità organizzative e relazioni) non rimane altro che unirle in base alla definizione della struttura organizzativa. La struttura organizzativa è come l’assetto tattico di una squadra: tutto si costruisce sulle sue basi e si possono adottare diverse forme, più o meno consigliabili a seconda della tipologia di business e dei relativi fattori primari di successo.

Le tipologie di organigrammi

Le principali configurazioni di struttura organizzativa sono tre:

  • Funzionale: quella più comunemente applicata, l’azienda è suddivisa in aree omogenee per ambito di attività: l’amministrazione, gli acquisti, le vendite, l’ufficio tecnico, la produzione etc;
  • Divisionale: l’azienda viene “segmentata” internamente in base ad una dimensione del business, ad esempio per linea di prodotto/servizio o per mercato. Ciascuna divisione, tipicamente, presenta al suo interno una struttura funzionale, pertanto alcune funzioni possono essere duplicate tra una divisione e l’altra, mentre centralmente possono essere mantenute alcune funzioni “non specifiche” quali l’amministrazione ed i sistemi informativi;

  • A matrice: Infine, la cosiddetta struttura a matrice è un mix delle precedenti e cerca di superarne gli svantaggi. In pratica, la struttura a matrice si sviluppa su entrambe le dimensioni:
    • una tipicamente funzionale
    • ed un’altra specifica del business, ad esempio per linea di prodotto/servizio o per mercato.

Un esempio tipico di organizzazione a matrice è quella che prevedere più “project manager” (o “product manager”, o “market manager” etc.) che sono responsabili di una specifica porzione di business in senso orizzontale, e che attingono tempo e risorse dalle varie funzioni.

Le differenti rappresentazioni degli organigrammi

In realtà esistono diverse convenzioni per rappresentare l’organigramma. In particolare, la struttura può essere rappresentata in tre modi diversi:

  • Verticale: (detto anche ad albero, vista la sua somiglianza con un albero genealogico). Si tratta dell’organigramma maggiormente diffuso; si sviluppa dall’alto verso il basso, enfatizzando la gerarchia e prefigurando una sorta di organizzazione fondata quasi sulla presenza di un mansionario che indica cosa un dipendente può o non può fare e cosa deve o non deve fare. Solitamente, una situazione di questo tipo si instaura nelle piccole e medie imprese, dove il leader è il proprietario che si ritrova all’apice dell’organigramma, mentre tutti gli altri si ritrovano in una posizione di quasi parità di importanza;

  • Orizzontale: Ha uno sviluppo da sinistra (dove è collocata la massima posizione direttiva) verso destra, anziché dall’alto verso il basso. E’ sempre più spesso utilizzato nelle aziende moderne, perché considerato maggiormente democratico e più adatto a responsabilizzare tutti all’interno dell’azienda. Non a caso viene ampiamente utilizzato anche in aziende orientali, come quelle giapponesi, che hanno sposato la filosofia lean. Evita un’eccessiva enfasi sulle relazioni gerarchiche esistenti;

  • Circolare: Attribuisce enfasi ai rapporti di autorità, ponendo la Direzione Generale al centro di una serie di cerchi concentrici e, quindi, le altre Direzioni che hanno tra loro scambi di competenze ed informazioni. In pratica, è un mix tra l’organigramma orizzontale e l’organigramma verticale, che cerca di mediare le due enfasi. La gerarchia perde di rilevanza come catena di comando e assume importanza come sede di competenze ed informazioni.