Il processo di selezione: parte prima

Come condurre il processo di selezione di un candidato? Quali sono gli step necessari? Come riconoscere il candidato giusto per la nostra organizzazione?

Sono questi gli interrogativi che ci spingono ad affrontare in più articoli e sotto diversi aspetti il processo di selezione.

Trovare la giusta risorsa per il giusto ruolo non è poi così facile. Né tantomeno privo di rischi. Rischi che corrono entrambi le parti: sia il candidato, che potrebbe trovarsi in difficoltà per mansioni non sue (specie se ha lasciato altra posizione lavorativa per scommettere sulla nuova esperienza professionale) che per l’azienda, che pensando di efficientare la sua organizzazione si troverà con una risorsa non adatta al ruolo.

Ed è per questo che il processo di selezione deve essere curato sotto molti aspetti. Dalla fase di definizione delle competenze organizzative, alla stesura delle analisi dei dati del candidato raccolti, passando attraverso la fase di stesura del profilo professionale e alla gestione del colloquio di selezione.

 

ILPROCESSO DI SELEZIONE: DEFINIZIONE E FINALITA’

La selezione è un processo predittivo: l’organizzazione sceglie un determinato candidato perché ritiene che ci sia un’elevata probabilità che reiteri determinati comportamenti efficaci per quel determinato ruolo e per quella determinata necessità organizzativa.

Quindi durante l’iter di selezione ha la finalità di ricercare specifici comportamenti  del candidato. Infatti, semplificando, se una persona è in grado di sollevare 5 kg, sarà capace di farlo sia al lavoro che nella vita privata, come quando va a fare spesa.

Ma che cosa è che mi garantisce la reiterazione di determinati comportamenti?

Ci sono diversi fattori che possono essere indice che una persona sia in grado di ripetere determinate azioni in specifiche situazioni.

Innanzitutto il background/know how specialistico, in altre parole il suo iter formativo e le sue pregresse esperienze professionali (entrambi oggetto di analisi in fase di recruitiment).

Potenziale, motivazione e sistema dei valori del candidato sono altre indici (rilevabili però solo nello step del colloquio di selezione) .

Ma ciò che garantisce più di ogni altra cosa che una determinata risorsa reitererà determinati comportamenti sono le competenze trasversali. Volendo effettuare un parallelismo con il copro umano, potremmo dire che le competenze costituiscono la struttura muscolare della risorsa. Sono loro che garantiscono la capacità di svolgere determinate azioni. Altri elementi quali Il background, la motivazione, il sistema dei valori, etc. seppur fondamentali, sono pur sempre di contorno. Infatti se il sistema muscolare è debole, sarà difficile che possano essere reiterate determinate azioni. Compito dell’intervistatore sarà quindi quello di comprendere la “tonicità” della risorsa. E per fare ciò si dovrà andare oltre alle apparenze. Non sarà infatti sufficiente comrendere che il candidato sia in grado di agire in un determinato modo ma ci si dovrà spingere oltre per vedere quanto sia tonico il sistema muscolare.

Il colloquio, come vedremo poi, è quindi un’intervista quali/quantitativa che deve cercare di far emergere come il candidato si sia comportato in determinato situazione, come ha reagito a determinati stimoli e, perché no, quali siano state le emozioni provate in determinati contesti.

Le sue risposte potranno fornirci indicazione di come si comporterà in quel determinato ruolo e in quel determinato contesto per il quale stiamo effettuando la ricerca.

Ma prima di arrivare al colloquio di selezione sarà necessario definire il profilo professionale attraverso il modello delle competenze.

LE COMPETENZE TRASVERSALI: CLASSIFICAZIONE

Nella letteratura si trovano diversi studi e diverse classificazioni delle competenze trasversali (spesso denominate anche soft skills). Volendo proporre una nostra classificazione, si possono inidividuare le seguenti competenze raggruppate in 4 macroaree:

  • COGNITIVA = capacità di gestire il processo logico nel suo insieme; quindi all’identificazione e analisi del problema alla definizione degli obiettivi, alla scelta, nel tempo adeguato, di una delle alternative individuate valutandone la coerenza e gli obiettivi. In altri termini, le capacità cognitive ci indicano come una risorsa approccia ad una determinata situazione. Rientrano tra queste le capacità di
    • Analisi: scomporre in modo rigoroso, articolando ed approfondendo il problema nei suoi elementi costitutivi, riconoscendo le informazioni ed i dati disponibili e distinguendoli dalle opinioni;
    • Sintesi: Cogliere i dati e le informazioni più salienti del problema, operando delle scelte personali in termini di focalizzazione e priorità
    • Visione d’assieme: Affrontare le situazioni in un’ottica globale, individuando le correlazioni tra diversi problemi, anche eterogenei; avere una visione integrata di tutte le implicazioni di scenario e saper collegare i propri obiettivi specifici con quelli comuni aziendali;
    • Apprendimento: Saper mettere a frutto esperienze ed occasioni, imparando da fonti di informazioni diverse (situazioni e persone) con curiosità e con il gusto di farlo
    • Innovazione: Individuare modalità di operare diverse dall’esperienza consolidata arrivando a produrre idee e percorsi risolutivi nuovi aggregando e disgregando dati conosciuti e ipotesi non sperimentate, puntando a migliorare continuamente risultati, organizzazione e metodi di lavoro. Quindi, mentre le competenze viste sopra definiscono il così detto problem solving, la capacità dell’innovazione, muovendosi su tale continuum, definisce la capacità di problem solving divergente (cioè il fare le cose in altro modo – pensiero laterale). Nel concetto generico di innovazione, infatti, possono rientrare:
      • l’ iniziativa = siamo nell’ambito del problem solving convergente = trovare soluzioni a problematiche rimanendo dentro schemi del modus operandi (è quindi legata al senso del dovere, alla motivazione);
      • la pro-attività (o innovazione, intesa in senso stretto) = è l’attività svolta dalla corteccia prefontrale e che permette di andare oltre gli schemi ed il modus operandi per produrre qualcosa di diverso (es. bitcoin).

Quando parliamo di innovazione, dunque, ci riferiamo alla seconda definizione. I candidati “innovativi” vanno oltre, vedono ciò che altri non vedono rompendo alcuni schemi abitudinari. Di solito sono appassionati di tecnologia, sempre informati anche sull’attualità e tendono a parlare in termini di progetto/propsettive. Esistono  anche numerosi giochi dove il candidato dimostra di poter ragionar in altri termini (es. 2-10-12-17-18-19-qual è il numero successivo della serie?).

  • REALIZZATIVA = capacità tipicamente “manageriali” quali la decisione, l’orientamento agli obiettivi, alla delega e al coordinamento organizzato, e dall’altro alla determinazione verso il risultato finale, superando gli ostacoli ed ottimizzando le risorse. In altri termini sono le competenze che ci dicono il suo modo di operare e di portare avanti le attività. Possono essere
    • Dirette = delle capacità che consentono di portare a compimento le attività o gli obiettivi, in modo autonomo e finalizzato, non limitandosi alla diligente esecuzione di un compito secondo binari già prefissati o all’impegno profuso. Queste sono:
      • Iniziativa: attivarsi per raggiungere gli obiettivi con azioni adeguate anche in assenza di direttive chiare o in presenza di situazioni ambigue; cogliere e sviluppare le opportunità presenti nel contesto di riferimento, influenzando preventivamente gli eventi piuttosto che reagire a posteriori;
      • Orientamento al risultato: perseguire gli obiettivi anche in presenza di ostacoli e difficoltà, tenendo al miglioramento continuo degli standard di risultato.
      • Decisione: operare scelte efficaci, individuando priorità e linee d’azione, considerando tutte le variabili in gioco, assumendosi in prima persona la piena responsabilità della decisione stessa.
    • Indirette = sono le così dette capacità manageriali, cioè quelle capacità che permettono di governare un’unità organizzativa, più o meno complessa, con attenzione agli obiettivi generali, all’efficienza dell’impostazione strategica e operativa, alle risorse umane, da guardare in un’ottica di sviluppo, anche indipendentemente dallo stile adottato. Queste sono:
      • Guida e sviluppo dei collaboratori: indirizzare le azioni dei propri collaboratori verso il raggiungimento degli obiettivi dell’unità, sviluppando le loro competenze e promuovendone la crescita e l’autonomia.
      • Delega: saper assegnare ai propri collaboratori margini di autonomia correlati al loro livello di maturità professionale e alle loro caratteristiche personali e professionali al fine di assegnare le attività in modo efficace e motivante
      • Programmazione, organizzazione, controllo: definire un piano operativo, per sé e/o per gli altri, che consenta il raggiungimento efficiente degli obiettivi definiti, organizzando le risorse disponibili e predisponendo gli opportuni controlli.
  • RELAZIONALE = capacità di gestire efficacemente i rapporti con gli altri, quindi di capire ed interpretare le esigenze proprie ed altrui, scegliendo modalità di comportamento utili a orientare e guidare le relazioni sia interne sia esterne (networking) sono competenze quali:
    • Comunicazione e impatto: sapersi esprimere in modo chiaro ed efficace con singoli e/o con gruppi, con interlocutori di cultura e livelli gerarchici diversi, promuovendo sia la propria immagine che quella dell’organizzazione.
    • Sensibilità interpersonale: porgersi verso l’interlocutore in modo aperto sapendolo “ascoltare”. Ha quindi a che fare con l’empatia (= comprendere la realtà con gli occhi propri, quindi è un processo di comprensione) da non confondere con simpatia (=colludere, cioè si crea un processo di identificazione);
    • Leadership: influenzare il comportamento degli altri, singoli o gruppi, diventandone il punto di riferimento riconosciuto ed ottenendone il massimo contributo possibile;
    • Integrazione e lavoro di gruppo: ricomporre le diversità valorizzando i propri contributi e quelli altrui, ottenendo accordi forti e duraturi. Capacità di lavorare in gruppo e in squadra
    • Intelligenza sociale: sapersi muovere in funzione delle caratteristiche, motivazioni, ruoli degli interlocutori e del contesto; capire persone e situazioni sociali anche di elevata complessità “sociale e politica”. E’ una competenza che ha dunque a che fare con la “vision” e con la strategia. E’ l’arte della diplomazia, cioè il sapersi muovere in contesti complessi e sapersi far “approvare” (es. per un neolaureato un buon inidcatore della sua intelligenza sociale è il come ha portato avanti il progetto della tesi o del tirocinio. Infatti, è una competenza che uno ha o non ha, indipendentemente dal contesto universitario o lavorativo);
    • Negoziazione: capacità di individuare ed utilizzare, mantenendo senso della realtà e distacco motivo anche in situazioni di conflitto, argomentazioni convincenti, al fine di perseguire obiettivi professionali, di esprimere chiaramente le proprie convinzioni e confrontarle con quelle degli altri per pervenire ad una scelta ottimale.
  • METACAPACITA’ = capacità, legate alla personalità, trasversali che sottostanno alle altre capacità particolarmente importanti per accedere a ruoli e responsabilità diverse, ma in ogni modo più complesse di quelle attualmente ricoperte. Tali competenze sono:
    • Energia: mobilitare carica, mantenendo alta nel tempo la capacità di investire nel perseguire i risultati;
    • Flessibilità: modificare la propria posizione dimostrando di saper confrontare serenamente i propri schemi mentali e le proprie idee senza pregiudizi aprioristici;
    • Vision positiva: dimostrare fiducia realistica nelle proprie ed altrui risorse e possibilità, sottolineando più le opportunità che gli ostacoli difronte. In altri termini, ad un problema parte dalle risorse che ha a disposizione per ricercare ricercare eventuali “opportunità”;
    • Gestione dell’ansia e dell’incertezza: tollerare lo stress e le situazioni vissute come incerte e rischiose, mantenendo un buon livello di efficace operativa

 

DALLE COMPETENZE AZIENDALI AL PROFILO PROFESSIONALE

Ciascun organizzazione, prendendo a riferimento l’elenco delle competenze trasversali a disposizione (vedi sopra), dovrà individuare quali tra queste siano le più rappresentative ed in linea con la propria Vision e la propria Mission. La scelta si dovrà limitare ad un numero ristretto di competenze ( generalemtne compreso tra le 7 e le 12 competenze) che andranno a costituire le Core Competencies Matrix (CCM).

La CCM riassume dunque tutte quelle skill ritenute più rappresentative dell’azienda e, in quanto tali, dovranno essere individuate in ciascun candidato. Diverse infatti sono le esigenze di ciascuna organizzazione: aziende commerciali saranno probabilmente più attente alle competenze relazionali a differenza di aziende che sviluppano software dove dovranno essere predominanti le competenze cognitive e realizzative.

Compito di definire la CCM spetta generalmente alla funzione HR insieme al Top Management. Ci sono diversi approcci nella definizione di tali competenze e diverse società di consulenza che propongono il loro modello (es. Metodo Hay). Molti di loro prevedono che, una volta individuata la competenza, si debba individuarne anche il relativo grade, cioè il come questa debba essere presente.

Fig. 2 – Esempio grade di una competenza – Orientamento al risultato

 

In alcuni casi è possibile individuare anche una distinzione di competenze in base al “gruppo” in cui rientra una determinata mansione (es. per Ruoli manageriali si possono individuare determinate competenze mentre per Ruoli operativi altre).

Una volta individuato il panel delle skills trasversali maggiormente rappresentative dell’Azienda nel suo insieme, sarà necessario aggiustare il tiro procedendo alla segmentazione per le differenti aree.  Con una logica che va dal generale al particolare, si dovrà cercare di definire quali siano le competenze necessarie per quel determinato ruolo per cui si sta avviando la ricerca.

Infatti, ciascun responsabile di funzione avrà delle specifiche aspettative per il suo reparto. Sarà dunque necessario sedersi con lui e definire il profilo professionale della figura da ricercare. Senza dimenticarsi mai le CCM si dovrà quindi definire:

  • La fascia di età dei candidati;
  • Il background del candidato (formazione e pregresse esperienze);
  • Le Competenze tecniche richieste per quel determinato ruolo (che però non devono essere molte);
  • e , ovviamente, le competenze organizzative trasversali (definite, appunto, a livello aziendale) ritenute necessarie per quel determinato ruolo. Tali competenze potranno essere integrate con delle nuove o sostituite con delle altre in base alle aspettative del responsabile di funzione. Ma le modifiche devono essere minime in quanto deve essere garantita la coerenza del profilo con l’intera organizzazione.

Una volta individuato il profilo professionale si può iniziare la ricerca del candidato ideale.

SINTESI

Il processo di slezione non è un processo a sè stante con la sola finalità di individuare una risorsa da inserire in una determinata postazione lavorativa. Trattasi invece di un iter più complesso e che deve essere integrato all’interno di ciascuna singola organizzazione.

Ecco perché prima di iniziare a vedere le singole candidature è bene innanzitutto effettuare un’attenta analisi organizzativa sia per definire la Core Competencies Matrix e, successivamente, il Profilo Professionale da ricercare.

Solo dopo aver effettuato questo step preliminare si potrà iniziare la ricerca. Step introduttivo ma pur sempre facente parte al Processo di Selezione inteso nel suo complesso. La definizione del Profilo Professionale sarà infatti la nostra bussola che ci permetterà di muoversi tra le centinaia e migliaia di curricula che verranno analizzati.

Nei prossimi articoli gli altri step per concludere il Processo di Selezione.

 

 

 

 

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